โควิด 19 ได้บังคับให้บริษัทจำนวนมากต้องเริ่มการทำงานแบบทางไกลแบบยืดหยุ่น ซึ่งนับว่าเป็นการเร่งให้เกิดการพัฒนาแนวทางการทำงานของพวกเราในอีกหลาย ๆ ปีนับจากนี้ไป
ในขณะที่สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นนี้คือการก้าวไปในทิศทางที่ถูกต้อง ที่จะช่วยประสานการทำงานของเราเข้ากับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีนั้น ประเด็นเรื่องสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงานก็ก้าวเข้ามาพร้อมกัน นั่นหมายถึงยังมีอีกหนึ่งปัจจัยที่ต้องได้รับการพัฒนาไปพร้อมกันด้วย การทำงานทางไกลที่มาพร้อมกับโควิด 19 นี้จะช่วยกระตุ้นให้นายจ้างปฏิบัติการดังกล่าว
การประเมินความสามารถนับเป็นวิธีการดั้งเดิมในวงการทรัพยากรบุคคล ซึ่งประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานจะได้รับการบันทึกและประเมินผล มักทำกันเป็นรายปีและมีความเกี่ยวข้องกับผลการทำงานในปีที่ผ่านมา โดยอิงตามตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่ได้ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าก่อนแล้ว
การประเมินรายปียังสามารถใช้ได้ในช่วงโควิด 19 หรือไม่?
ผลการสำรวจรายไตรมาสของ Randstad Workmonitor ในช่วงไตรมาสแรกของปี 2019 ได้กล่าวว่าร้อยละ 49 ของผู้เข้าร่วมการสำรวจครั้งนี้ยังดำเนินการประเมินผลรายปีอยู่ ทั้งที่ร้อยละ 88 ของจำนวนดังกล่าวรู้สึกว่าเป็นเพียงการประเมินเพียงด้านเดียวเท่านั้น ซึ่งดำเนินการโดยผู้จัดการในสายงาน เพื่อให้คำแนะนำกับพนักงาน
โควิด 19 ได้ทำให้กระบวนการดังกล่าวซับซ้อนมากขึ้นไปอีก
จากข้อเท็จจริงที่ว่าประสิทธิภาพนั้นได้รับการประเมินและจัดอันดับในช่วงปลายปีเท่านั้น ผู้จัดการเกือบทั้งหมดจึงให้ความสำคัญกับกระบวนการเพื่อให้ผลออกมาผ่านเกณฑ์
โดยมักหมายถึงการตรวจสอบให้พนักงานเข้างานตรงเวลาด้วยสายตาตนเองในตอนเช้า พร้อมกับนับหัวและนับชั่วโมงล่วงเวลาในช่วงท้ายของวันเท่านั้น
การทำงานทางไกลในปัจจุบันทำให้กระบวนการดังกล่าวเป็นไปไม่ได้ แม้ว่าจะมีการรายงานว่าบางบริษัทบังคับพนักงานเข้าประชุม Zoom ทั้งวันเพื่อให้สามารถตรวจสอบการทำงานได้
เห็นได้ชัดว่าการประเมินผลการทำงานที่ดีกว่าและปรับตัวได้ดีกว่ากำลังเป็นที่ต้องการเพื่อให้สามารถไว้ใจพนักงาน และผลักดันประสิทธิภาพ รวมถึงคงความน่าเชื่อถือข้องผู้จัดการไปพร้อมกัน
ไม่ใช่เกณฑ์การประเมินผลที่ยุติธรรม
ประเด็นน่าหงุดหงิดเกี่ยวกับการประเมินรายปีนั้นน่าจะเป็นเรื่อง “ความถี่”
การพิจารณาถึงความดีความเลวในช่วงเวลา 12 เดือนที่ผ่านมา แล้วกรั่นกรองออกมาด้วยการพูดคุยในช่วงปลายปีนั้น ไม่เพียงสร้างความกังวลและไม่ได้ช่วยสะท้อนความดีความของพนักงานออกมาเลย แต่ยังไม่ช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรในช่วงเวลาตลอดทั้งปีที่ผ่านมาอีกด้วย เปรียบได้กับข้อสอบปลายปีในโรงเรียนที่มาอยู่ในที่ทำงาน
นอกจากนี้กระบวนการดังกล่าวยังสร้างความเปลี่ยนแปลงได้ช้า เนื่องจากสิ่งที่ถูกกล่าวถึงในช่วงต้นปี อาจไม่สามารถนำไปปรับใช้ได้ในช่วงเวลาอีก 12 เดือนถัดไป
ขอบข่ายงานใหม่อาจได้รับการเพิ่มเติมเข้ามา หรืออาจมีการลาออกเกิดขึ้นด้วยซ้ำ กระบวนการประเมินแบบผิวเผินดังกล่าวนี้ไม่สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นได้เลย
ยกตัวอย่างเช่น ผู้บริหารในสำนักงานจำนวนมากอาจกำลังได้รับการเสนอชื่อให้เป็นผู้ดูแลความปลอดภัยในสถานที่ทำงาน
ด้วยภาระหน้าที่งานที่มีความหลากหลายเช่นนี้ อาจใช้เวลามากหลายชั่วโมงต่อสัปดาห์ ซึ่งอาจส่งผลเสียใหญ่หลวงกับผลความสามารถของพนักงานที่จะต้องดำเนินงานให้สำเร็จลุล่วงด้วยเกณฑ์การตัดสินที่ถูกกำหนดไว้ก่อนหน้านี้ในช่วงต้นปี ซึ่งส่งผลให้ผลการประเมินย่ำแย่ในช่วงปลายปี
หากไม่ได้มีการบันทึกเอาไว้เป็นอย่างดี คงจะมีเพียงไม่กี่คนที่สามารถจำได้ว่าเกิดอะไรขึ้นบ้างในช่วงต้นปี ดังนั้นจึงเปรียบได้กับการการประเมิน “ช่วงเวลา” เพราะฝ่ายจัดการจะเพ่งความสนใจไปยังสิ่งที่พนักงานได้ทำไปช่วงสองสามสัปดาห์หรือสองสา
สามเดือนก่อนการประเมิน แทนที่จะเป็นการประเมินผลสำหรับทั้งปี
ระบบเช่นนี้มักจะไม่ยุติธรรมสำหรับพนักงานที่ได้ทำงานทุ่มเทไปในช่วงต้นปี แล้วไม่สามารถรักษาสภาพเอาไว้หรือไม่มีโปรเจ็คและโอกาสเพียงพอให้แสดงความสามารถในช่วงท้ายของปี
พนักงานบางคนอาจโกงระบบโดยการตั้งใจเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในช่วงเวลาใกล้ ๆ กับการประเมิน ซึ่งจะเป็นการทำให้การประเมินผลเป็นเครื่องมือที่ไม่มีประสิทธิภาพสำหรับนายจ้างไปโดยปริยาย
กระบวนการประเมินความสามารถที่ดีกว่า ปรับตัวได้ดีกว่า จึงเป็นที่ต้องการเพื่อให้สามารถไว้ใจพนักงาน และผลักดันประสิทธิภาพ รวมถึงคงความน่าเชื่อถือข้องผู้จัดการไปพร้อมกัน
สร้างแรงจูงใจไม่ได้ผล
ส่วนหนึ่งของการประเมินประสิทธิภาพของพนักงานรวมการจัดอันดับพนักงานเข้าไว้ด้วย
ในช่วงกลางยุค 80 นั้น Jack Welch ซึ่งได้เป็น CEO ของ General Electric หรือ GE ในเวลาต่อมา ได้เรียกร้องให้มีการจัดพนักงานออกเป็นกลุ่มต่าง ๆ โดยให้ร้อยละ 20 อยู่บนยอดสุด ร้อยละ 70 เป็นกลุ่มที่ทำงานได้ดีและไม่ได้โดดเด่น และอีกร้อยละ 10 อยู่ในกลุ่มที่กำลังทำร้ายบริษัท เนื่องจากแสดงความสามารถได้ไม่ดีพอ และควรจะถูกไล่ออก
วิธีการจัดกลุ่มพนักงานแบบดังกล่าวนี้ได้ทำให้ความสามารถในการสร้างนวัตกรรมเป็นอัมพาตไปอีกด้วย ตามการรายงานของ Vanity Fair ในปี 2012
พนักงานได้แต่จดจ่อกับต่อการสร้างผลงานและได้ลดความสนใจต่อเป้าหมายขององค์กรมาเพิ่มความสำเร็จส่วนบุคคลแทน
บริษัทที่ปรึกษาระดับโลกอย่าง Gallup ได้กล่าวว่าการประเมินผลความสามารถรายปีไม่สามารถช่วยให้พนักงานเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้ โดยมีเพียงแค่ร้อยละ 14 ของพนักงานได้เห็นด้วยว่าการประเมินผลช่วยให้พวกเขาสามารถพัฒนาตนเองได้
การประเมินผลมีประโยชน์ด้วยตัวของมัน
เป็นที่น่าเสียดายที่บริษัทจำนวนมากยังคงใช้กระบวนการประเมินผลแบบโบราณ ผู้ให้บริการแพลตฟอร์มเพื่อการจัดการบุคลากรผู้มีความสามารถชื่อ ClearCompany ได้กล่าวว่าบริษัทจำนวนร้อยละ 69 ยังคงใช้การประเมินผลรายปีหรือปีละสองครั้ง
การเพิ่มความถี่ในการประเมินผลจะช่วยเพิ่มประโยชน์ให้กับทั้งพนักงานและลูกจ้างโดยปริยาย
มันช่วยเพิ่มความเข้าใจเกี่ยวกับจุดแข็งของพนักงานและข้อจำกัด หากสามารถมองเห็นได้ว่าประสิทธิภาพพัฒนาไปแบบใดในช่วงเวลาสั้น ๆ ในขณะเดียวกัน การให้คำแนะนำสำหรับพนักงานก็สามารถช่วยให้สามารถพัฒนาศักภาพให้สอดคล้องกับความคาดหวังได้ด้วย
การประเมินผลทั่ว ๆ ไปยังสามารถทำให้สามารถเปรียบเทียบคะแนนได้ง่ายขึ้นและลดความผิดพลาดในการสื่อสาร และสามารถช่วยให้พนักงานตั้งใจทำงานต่อไปได้
Jim Harter หัวหน้านักวิทยาศาสตร์ของ Gallup Research ได้กล่าวว่าพนักงานที่ตั้งใจทำงาน จะสามารถทำงานได้มากขึ้น 22 เปอร์เซ็นต์ โดยที่ภายในองค์กรก็จะมีอัตราการลาออกและมีเหตุการณ์ความผิดพลาดน้อยลงไปด้วย
ประเด็นที่สำคัญที่สุดคือการแสดงให้เห็นว่าหัวหน้างานนั้นดูแลพนักงาน พร้อมกับหยิบยื่นเวลาและโอกาสให้พนักงานได้แสดงความสามารถ
แม้ว่า Welch จะยอมรับว่าหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของกระบวนการประเมินผลรายปีคือการให้คำแนะนำอย่างตรงไปตรงมาแก่พนักงาน แต่เขาได้ก็กล่าวไว้ในบทความของ Wall Street ในปี 2013 ว่า “ในฐานะผู้จัดการ คุณติดค้างความจริงใจต่อผู้คนของคุณ พวกเขาต้องไม่เดาเอาเองว่าองค์กรคิดอย่างไรกับพวกเขา”
เคล็ดลับอยู่ที่บทสนทนาทั่ว ๆ ไป
หากการให้ฟีดแบ็คหรือคำแนะนำอย่างตรงไปตรงมาคือการเพิ่มคุณค่าได้ดีที่สุดและเป็นวิธีการที่เราต่างยอมรับว่าพนักงานก็ได้ประโยชน์ไปด้วยเช่นกัน ดังนั้นปัญหาหลักของการประเมินผลการทำงานรายปีก็จะอยู่ที่ความถี่ และอีกประเด็นที่เป็นที่กล่าวถึงได้ง่ายดาย
แทนที่จะทำการประเมินผลใหญ่เพียงปีละครั้ง หลาย ๆ บริษัทอาจจะพิจารณาการประเมินรายสัปดาห์หรือรายเดือนซึ่งลดขนาดการประเมินลงมาเป็นส่วนเล็ก ๆ หลาย ๆ ส่วน ตัวอย่างเช่น Adobe ที่เปลี่ยนจากการประเมินรายปีมาเป็นการ “เช็คอิน” บ่อย ๆ แทน โดยที่ผู้จัดการจะทำการดูและให้คำแนะนำแก่พนักงานอย่างมีเป้าหมาย ซึ่งได้ช่วยให้พนักงานราวร้อยละ 78 สามารถกล่าวว่าผู้จัดการของพวกเขาเปิดใจรับฟังคำแนะนำจากพวกเขามากกว่าเมื่อก่อน
การประเมินผลแบบดังกล่าวสามารถทำได้ง่าย ๆ แบบเรียลไทม์และจากที่ใดก็ได้ กรอบการทำงานดังกล่าวนี้สามารถนำมาปรับใช้ได้ดีในการสภาพแวดล้อมการทำงานทางไกลในสถานการณ์โควิด 19 อย่างในปัจจุบัน
ถ้าผู้จัดการไม่สามารถเฟซไทม์กับพนักงานได้ พวกเขาก็เพียงแต่ต้องนัดหมายแชทกับพนักงานสัปดาห์ละ 10 นาทีกับพนักงาน เพื่อประเมินผลการทำงานและให้คำแนะนำกับพนักงาน
กระบวนการดังกล่าวเกิดขึ้นเพราะว่าตัวชี้วัดแบบเดิม ๆ ที่ใช้ในกิจกรรมการประเมินผลไม่สามารถใช้งานได้อีกต่อไป เช่น ความตรงต่อเวลาและชั่วโมงการทำงานในออฟฟิศไม่
พนักงานมีความตั้งใจมากขึ้น
คนที่มีความสุขมากกว่าก็ย่อมทำงานได้ดีดีกว่า และมีประสิทธิภาพมากกว่า อ้างอิงจากการศึกษาของ University of Oxford’s Saïd Business School
ด้วยการเลือกประเมินผลการทำงานรายไตรมาสเพื่อมองย้อนไปถึงคำแนะนำและบทสนทนาเมื่อสามเดือนก่อน ทั้งลูกจ้างและนายจ้างจะได้รับความกระจ่างใสเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายรายไตรมาส และเป็นโอกาสที่จะได้อภิปรายถึงประเด็นต่าง ๆ เกี่ยวกับไตรมาสถัดไปที่กำลังมาถึง
ไม่ต้องสงสัยเลยว่าบริษัทจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ กำลังจะยกเลิกการประเมินรายปี จากรายของ Harvard Business Review ในปี 2016 ได้แสดงว่าบริษัทในสหรัฐอเมริกามากกว่าหนึ่งในสามได้ยกเลิกกระบวนการรายปีแบบเดิม ๆ ไปเรียบร้อยแล้ว
นอกจาก Adobe ก็ยังมีบริษัทยักษ์ใหญ่รายอื่นเช่น Dell และ IBM ที่ได้นำร่องไปแล้ว ซึ่งในบทความดังกล่าวได้กล่าวไว้ด้วยว่า Accenture, Deloitte และ PwC ก็ได้ยกเลิกไปแล้วเช่นเดียวกัน
คุ้มค่าใช้จ่ายได้มากกว่า
บางคนอาจจะบ่นว่าการประเมินผลทุก ๆ สัปดาห์หรือรายไตรมาส มีแต่จะเพิ่มงานเอกสาร เมื่อเทียบกับการทำการประเมินเพียงปีละครั้ง นอกจากนี้ยังไม่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมอีกด้วย
ความจริงแล้ว กิจกรรมเกี่ยวกับการประเมินผลการทำงานรายปีตามแบบแผนอาจสามารถสร้างค่าใช้จ่ายมากมาย เมื่อนับรวมชั่วโมงการทำงานของผู้จัดการและพนักงาน ที่ต้องทำการประเมินและทำงานเอกสารมากมายให้เสร็จสมบูรณ์ทั้งก่อนและหลังกระบวนการ และยังไม่นับรวมเครื่องมือต่าง ๆ ที่ต้องทำการจัดซื้อ
เมื่อเทียบกันแล้ว การทำประเมินสั้น ๆ อาจจะมีประสิทธิภาพมากกว่า และต้องใช้ทรัพยากรน้อยกว่า
นอกจากนี้นวัตกรรมทางเทคโนโลยีในด้านนี้มีความก้าวหน้าอย่างก้าวกระโดดและได้ช่วยบริษัทต่าง ๆ จำนวนมาก ให้สามารถจัดการคุณภาพของพนักงาน
แอปพลิเคชันที่ราคาจับต้องได้อย่าง Alt Performance นั้นมีอยู่ในตลาด และไม่เพียงช่วยเปลี่ยนกระบวนการให้เป็นแบบดิจิทัลเท่านั้น แต่ยังช่วยให้สามารถทำการตรวจสอบได้บ่อย ๆ และเพิ่มความสามารถในการให้ฟีดแบ็คแบบเรียลไทม์พร้อมกับข้อมูลเชิงลึกโดยอ้างอิงจากวิธีการประเมินประสิทธิภาพที่เชื่อถือได้
สุดท้ายแล้วหัวใจสำคัญก็ยังเป็นการข้ามผ่านชุดความคิดแบบโบราณที่ยังยืนหยัดที่จะใช้เครื่องมือแบบเก่า ๆ เพื่อจัดการการทำงานในปัจจุบันและอนาคต
ในขณะที่องค์กรหลาย ๆ องค์การกำลังพัฒนาโมเดลธุรกิจแบบใหม่และวิธีการทำงานในองค์กร ก็ถึงเวลาที่จะต้องทบทวนถึงวิธีการที่จะทำให้แรงงานมีความสุขมากขึ้น ตั้งใจทำงานมากขึ้น และมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วย ด้วยเครื่องมีที่มีความทันสมัย
หากต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมว่า Alt Performance จะเพิ่มความตั้งใจและประสิทธิภาพการทำงานและการประเมินที่บ่อยมากขึ้นได้อย่าง ไปที่ https://www.peoplestrong.com/alt-performance/